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Metalfor: 35 despidos en Noetinger mientras el préstamo de 50 millones dólares se evaporó
La empresa cordobesa de maquinaria agrícola despidió trabajadores en medio del partido de Argentina contra Egipto. Seis meses atrás había recibido financiamiento de EE.UU. que no alcanzó para frenar el colapso de sus ventas.
Apenas pasaba la medianoche del 8 de julio cuando los telegramas empezaron a llegar. Fausto Barbero, como otros 34 compañeros de la planta de Noetinger, entró al correo de su localidad para retirar lo que sería su sentencia: el despido. Minutos antes había salido de la fábrica a las 12 del mediodía, autorizado por Metalfor para ver el partido de Argentina contra Egipto en el Mundial. Media hora después, mientras la Scaloneta jugaba, los mensajes comenzaron a inundar sus casillas de correo pidiendo que retiraran los telegramas. El contraste entre el permiso y el despido definió un escenario que para los trabajadores resultó insoportable: la empresa los había echado a todos en el mismo día, en el momento exacto en que estaban fuera de la fábrica viendo un partido de fútbol.
Cuando 35 despidos es solo el comienzo
La planta de Noetinger, donde fabrican piezas autopartistas para las pulverizadoras que arma la casa central en Marcos Juárez, tenía 146 operarios en el momento de los despidos. La reducción de 35 trabajadores representa casi una cuarta parte de la dotación en esa sede. Pero los números que circulaban después del conflicto dibujaban un panorama aún más sombrío: en negociaciones posteriores, la gerencia de Metalfor propuso eliminar el 70% de sus 600 empleados distribuidos entre Córdoba y Brasil. Los que quedarían recibirían sueldos reducidos al 50% como asignación «no remunerativa» y trabajarían en suspensiones rotativas. Eso nunca se concretó. La Unión Obrera Metalúrgica rechazó frontalmente el plan durante el Procedimiento Preventivo de Crisis que la empresa había abierto una semana antes de los despidos.
El préstamo que no salvó a nadie
Seis meses antes de enviar los telegramas de despido, Metalfor había recibido USD 50 millones de la Corporación Financiera de Desarrollo de Estados Unidos (DFC). Era el único crédito otorgado por ese organismo en todo el mundo durante 2025 y la primera operación de ese tipo que recibía Argentina en seis años. El objetivo era claro: reordenar una deuda que estaba 91% concentrada en el corto plazo y que la empresa no podía pagar. Con ese financiamiento, la compañía logró extender vencimientos hasta ocho años e incluyó dos de gracia. Parecía una tabla de salvación. Pero entre enero y junio de 2026, las ventas cayeron casi a la mitad: pasaron de 116 máquinas en el primer trimestre de 2025 a apenas 56 unidades en igual período de 2026. La producción colapsó al mismo ritmo. El resultado operativo se derrumbó de $10.330 millones a $783 millones: una caída del 92%. El dinero internacional no alcanzó para contener una crisis de mercado que era más profunda que cualquier problema financiero.
De Situación 1 a la insolvencia en dieciocho meses
Metalfor permanecía en Situación 1 —la categoría de menor riesgo ante los bancos— hasta mayo de 2025. Seis meses después, ya estaba en Situación 2. Para abril de 2026, había caído a Situación 3, reservada para empresas en alto riesgo de insolvencia. El deterioro crediticio fue el síntoma más visible de un colapso más amplio: la central de deudores del Banco Central registra que Metalfor mantiene compromisos con 23 entidades financieras por más de $52.000 millones. De ese total, unos $22.000 millones están clasificados en las categorías más riesgosas. Además, entre marzo y junio de 2026 la empresa emitió 528 cheques rechazados por $5.348 millones. Apenas pagó el 11% de esos fondos. Muchos de esos cheques fueron girados para cumplir compromisos básicos: nómina, proveedores, servicios. Todos rechazados.
La trampa del crecimiento en crisis
Metalfor no nació en la crisis. Es una empresa que durante décadas fabricó maquinaria agrícola con marca propia en Córdoba, Brasil y con filiales en el exterior. Pero su modelo de negocios la atrapó: la compañía financiaba directamente a pequeños productores y contratistas rurales, lo que le permitía colocar máquinas incluso en años complicados. Cuando el mercado agrícola se contrajo y la demanda se derrumbó, esa fortaleza se convirtió en una debilidad. Con menos clientes, menos cartera de crédito que cobrar y menos dinero en caja. A mediados de 2025, la empresa incorporó al economista Martín Redrado para que reestructurara las finanzas. La estrategia fue obtener el préstamo de la DFC. Funcionó parcialmente: ganó tiempo, pero no resolvió lo fundamental. Sin demanda de máquinas, la generación de fondos siguió cayendo. Los bancos empezaron a retirar líneas de crédito de trabajo. En julio de 2026, cuando ya acumulaba atrasos en el pago de salarios y cheques rebotados en todo el sistema bancario, la empresa abrió el procedimiento de crisis y una semana después despidió a 35 trabajadores.
Qué queda en Noetinger después del despido
La planta de Noetinger es localidad de apenas 6.000 habitantes en el departamento Unión, al este de Córdoba. Para muchas familias, un empleo en Metalfor era la principal fuente de ingresos. Los 35 despidos no solo afectaron a operarios especializados: removieron una parte considerable del ciclo económico de la zona. Comercios locales anticipaban reducción de consumo. Proveedores de servicios ya notaban la falta de demanda. La empresa prometía negociaciones con los sindicatos, pero con un procedimiento de crisis cerrado y abiertos los despidos, la mesa de negociación se volvió más precaria. Uno de los despedidos, cuando salió del correo con el telegrama en mano, se preguntó en voz alta qué hubiera pasado si hubiese permanecido en la fábrica en lugar de permitirse una hora para ver fútbol. La pregunta no era sobre fútbol. Era sobre qué pasa cuando una empresa con 600 empleados, abierta a un préstamo de $50 millones y en un mercado que existe, aun así termina tirando gente a la calle sin poder explicar por qué.
Crisis sin horizonte de salida
Tres semanas después de los despidos iniciales, Metalfor cerró formalmente el Procedimiento Preventivo de Crisis tras no alcanzar acuerdos con la UOM sobre un ajuste más profundo. Perdió el marco legal para negociar medidas extraordinarias. Ganó libertad para decidir ajustes por su cuenta. Los sindicatos quedaron sin el ámbito que les permite intervenir cuando una empresa toma decisiones sobre despidos masivos. En Noetinger, los 35 trabajadores esperaban resoluciones judiciales y apoyo de sus representantes gremiales. En Marcos Juárez, los 600 empleados restantes trabajaban con sueldos atrasados. En Brasil, una filial con su propia crisis. Todo apuntaba a que los 35 despidos de julio no eran el final de la historia sino apenas su apertura. Para una fábrica que seis meses atrás había recibido el respaldo financiero de Washington como símbolo de confianza en Argentina, el colapso seguía siendo vertical.
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